Blog

Blog
Spre performanța globală grație unui model de management inovativ

Comments (0) - Uncategorized

Spre performanța globală grație unui model de management inovativ

A tinde spre o performanță globală într-o organizație constă în căutarea sinergiei urmărind 4 axe:

  • O performanță economică durabilă;
  • O performanță socială (starea de bine a personalului întreprinderii);
  • Performanța în societate (un impact pozitiv al întreprinderii în societate);
  • Perfomanța în protecția mediului (conservarea mediului ambiant și optimizarea resurselor materiale și energetice).

Voința de a întreprinde cu adevărat acest demers, nu doar de a-l mima, de a stăpâni reperele adaptate, de exemplu ISO 26000, ca și de a avea resursele necesare, sunt condiții indispensabile, dar nu suficiente. Cea mai mare provocare a acestui demers este de a face echipele să adere la el în mod eficace și durabil, în ciuda diversității de conștientizare și motivare a fiecăruia referitor la acest subiect.

Iată o abordare inovativă a managementului schimbării și al celui al echipelor pentru a accepta această provocare. Ea constă în dobândirea de cunoștințe și punerea lor în aplicare în timp ce toată lumea le partajează progresiv în interiorul întreprinderii pentru a amplifica dezvoltarea proiectului

Principiile demersului

Dirijorul acestui demers, de preferință conducătorul întreprinderii, trebuie să controleze înainte de orice cât mai mult din următoarele 7 dimensiuni: gestionarea propriei funcții, managementul schimbării, valorile, leadershipul, comunicarea, al șaselea simț și preformanța globală. Pentru a fi mai precis, iată încă câteva precizări:

  • O bună gestionare a funcției sale reprezintă baza fără de care celelalte dimensiuni nu-și mai au rostul;
  • Stăpânirea metodelor de management al schimbării pentru a se adapta diferitelor circumstanțe;
  • Capacitatea de a evalua „sistemele de valori” ale persoanelor și ale organizațiilor și de a se adapta;
  • Un leadership capabil de a face să adere la proiectul său membrii propriului anturaj și de a contribui la emanciparea lor;
  • O capacitate de comunicare interpersonală aptă de pozitivarea relațiilor cu toate părțile implicate, de a se adapta la personalitățile cele mai dificile și de a stabili relații constructive cu toate generațiile și culturile, dacă contextul o cere;
  • Un al șaselea simț pentru a alia dimensiunile raționale și emoționale;
  • O puternică motivație pentru performanța globală a organizației sale și cunoștințele necesare pentru a contribui la ea.

Cu excepția existenței unei abilități naturale în aceste domenii, gestionarea acestor dimensiuni trece prin formarea profesională și punerea în practică a metodologiilor și a tehnicilor, care nu sunt studiate în totalitate în școli și universități. În continuare dau o listă, incompletă, evolutivă și personalizabilă, a unor metode care trebuie studiate. Ordinea lor este cea în care eu recomand ucenicia: MF4 (Gestiunea propriei funcții urmărind 4 axe), AIP (Atitudine Interioară Pozitivă), Relaxarea și utilizarea stării Alfa, Mind Store, Process Com, Spirala Dinamică, Leadershipul conștiinței depline, Lean Management, Comunicarea interculturală, Appreciative Inquiry, GPS (Global Performance System), activități legate de corp și de spirit (yoga și altele), Meditația de conștiință deplină.

Sigur că este greu ca cineva să dețină cunoștințe în toate aceste metode, cu ciclu lung de învățare, dar acest dirijor trebuie să se înconjoare de colaboratori sau parteneri complementari care le stăpânesc și cu care poate reflecta și acționa în deplină armonie.

Faza 1 – Lansarea proiectului de performanță globală

Șeful de orchestră poate lansa proiectul de performanță globală al organizației sale fără a stăpâni cele 7 dimensiuni citate. Gestionarea acestui proiect, condusă în paralel cu dezvoltarea sa personală permite îmbogățirea mutuală a celor două demersuri. Experimentarea în teren, formarea unor noi instrumente, priviri de ansamblu realizate în mod regulat și analize repetate vor îmbogăți atât omul cât și proiectul.

Faza 2 – Desfășurarea cunoștințelor

A doua etapă a acestei abordări inovative constă în desfășurarea celor 7 dimensiuni cât mai larg posibil în fața oamenilor cheie ai organizației printr-un demers de formare în metodologii, coaching și punere în practică în viața organizației. Partajarea metodelor și punerea lor în practica cotidiană de către membrii unui grup de manageri sau oameni cheie dezvoltă solidaritatea între ei și eficiența grupului. Acest demers aliind formarea, maangementul și coachingul necesită o bună selecție a persoanelor implicate, a cunoștințelor și eticii, care fac parte din elementele fundamentale ale abordării propuse.

Faza 3 – Amplificarea proiectului

În această a treia fază demersul de schimbare se accelerează, pentru că este dus înainte nu numai de șeful de orchestră, ci de o întreagă echipă sudată și eficace. Una dintre cheile succesului este exploatarea metodologiilor care permit analiza „sistemelor de valori” ale părților prezente și de a adapta managementul schimbării la gradul de conștientizare și de motivare a lor. De exemplu, o organizație dominată de motivații materialiste, de căutare a profitului și cu spirit carierist, nu este coaptă pentru a se angaja într-un demers în care perfromanța economică este pusă pe același nivel cu performanța socială și cea în privința protecției mediului. Un instrument în genul spiralei dinamice permite cartografierea organizației și analiza persoanelor cheie urmărind „sistemul lor de valori”, pentru a determina următoarea etapă în direcția obiectivului căutat (performanța globală), adaptată la motivația lor profundă.

Echipa de conducere poate apoi desfășura în sinergie metoda de conducere a schimbării adaptată, leasdershipul, comunicarea, al șaselea simț, cu scopul de a face să evolueze fiecare parte prezentă în ritmul propriu, orientând în același timp ansamblul organizației în direcția căutată.

Exemple de punere în practică

Acest demers pare adesea prea ambițios pentru a crea dorința de a fi lansat. De aceea vă prezint mai multe variante de punere în aplicare a principiilor sale, de la nivele parțiale la altele mai largi, care vă vor permite multora dintre voi să găsiți un ecou la una dintre problematicile pe care le trăiți și un grad de implicare adaptat capacităților.

Crearea unor întâlniri anuale calme și eficace

Introducerea în cadrul întrevederii anuale a întregului personal al unei întreprinderi de 90 de persoane, cu un moment de dialog între fiecare colaborator și managerul său despre modul în care acesta din urmă își exercită funcția, urmărind patru axe (motivarea, aptitudinea, cunoștințele, condiția exercițiului) a permis pacificarea și transformarea acestor reuniuni obligatorii, prost trăite înainte, în unele constructive și a contribuit la ameliorarea relațiilor ierarhice.

O mai bună cunoaștere de sine pentru a câștiga în eficacitate

Un conducător de întreprindere utilizează metodologia Process Com (metodă de comunicare permițând determinarea profilului psihologic al unei persoane, nivelul de stres, punctele forte, slăbiciunile și motivațiile unei persoane) în completă transparență cu colaboratorii săi cei mai apropiați. Acest lucru îi permite să-i cunoască mai bine, să-și adapteze managementul la profilurile și stările lor de moment și să-i facă să progreseze. În schimb, colaboratorii câștigă cunoștințe și în stăpânirea de sine, deci în eficacitate la locul de muncă. Unii dintre ei solicită o formare în metodologia Process Com pentru a putea difuza acest demers în rândul propriei echipe.

Aplicând același demers cu metodologia „Leadership de conștiință deplină” conducătorul permite managerilor să câștige în stăpânire de sine, capacitate de ascultare, respect față de ceilalți, creativitate, capacitatea de a lua decizii și simțul responsabilității.

Ameliorarea performanței dezvoltând spiritul de echipă

Organizarea efectivului unei uzine pe echipe, în jurul mijloacelor de producție pe care le folosesc și a obiectivelor economice, de calitate, de protecția mediului și de securitate pe care trebuie să le atingă împreună și într-un mod participativ, permite crearea unui sens al muncii lor. Demonstrându-le printr-un demers de management vizual și o bună comunicare impactul rezultatului echipei lor asupra celorlalți din uzină dă încă și mai mult sens și contribuie la performanța pe plan economic, de calitate de protecția mediului și de siguranță în ansamblul organizației.

Acest demers aplicat într-o uzină aflată în dificultate s-a tradus prin reușita restructurării economice, prin importante economii de resurse și stabilirea unui record al numărului de zile fără accidente de muncă în uzină.

Ameliorarea performanței globale prin metamorfoza culturii întreprinderii

Acum vorbim de o societate dominată în mod istoric de un management autocratic. în care șefii se impuneau prin forță și unde angajații fugeau de răspundere. Acestei societăți nu i se impun de către societatea mamă din străinătate decât obiective financiare și evoluează pe o piață dominată de conturi mari, foarte exigente, devorată de un război al prețurilor.

Noul director al acestei societăți se angajează într-un demers de căutare a performanței globale, constând în a răspunde provocărilor economice (rezistență la scăderea prețurilor, optimizarea rezultatelor, satisfacția clienților), de a pune factorul uman în centru (ameliorarea condițiilor de muncă, care lasă de dorit, și a da un sens muncii) și de a optimiza impactul întreprinderii asupra mediului (întreprinderea fabrică produse de securitate și era prea puțin preocupată de deșeurile sale poluante). El dorește să câștige în eficiență la nivelul întreprinderii jucându-se cu sinergiile dintre aceste 3 obiective.

Reînnoirea unei părți a comitetului de direcție și selecția managerilor cei mai deschiși către acest demers îi permite să construiască o echipă concentrată pe acest obiectiv triplu. La nivelul managerilor, conducerea schimbării se face într-un mod participativ. La nivelul restului personalului, temător în mod global și deresponsabilizat, demersul este focalizat pe punerea la punct a unei organizări riguroase, care respectă oamenii. Relația cu clienții este dezvoltată într-un spirit al căutării performanței (preț, calitate, termene de livrare).

În fine, raportarea către acționar este concentrată doar pe nevoia sa, performanța economică: optimizarea gestiunii fluxului de numerar și rezultatul financiar. Demersul se traduce, la capătul a 14 luni, prin satisfacția acționarului, a managerilor, care reușesc să se ocupe mai mult de viața personală, a unei mari părți a personalului și a principalilor clienți.

Abordarea propusă nu constă în a decreta sau a impune proiectul de performanță globală, ci de a pune la punct un ansamblu de metodologii și instrumente inovative, în sinergie, la toate nivelurile întreprinderii, de sus în jos, pentru a se adapta și a elibera energiile la toate nivelurile, pentru a orienta ansamblul organizației spre această performanță globală. Ea este deja pusă în aplicare cu succes în medii și sectoare variate, în diferite contexte economice și sisteme de valori.

Alte articole care s-ar putea să vă placă:

Emailuri – 5 erori de evitat pentru a fi citiți

Crearea propriei întreprinderi – cum să importați o idee din SUA

Întrebări pentru care trebuie să fiți pregătiți în cazul unei recrutări

5 chei pentru a deveni lideri

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *